Noch bevor jemand ein Wort sagt, spürt man wer den Raum im Arbeitsleben tatsächlich beherrscht. Man setzt sich, klappt den Laptop auf, und schon beginnt das Schauspiel. Eine Führungskraft, die wie Wasserfall redet und selten bereit ist, selber zuzuhören. Solche Chefinnen und Chefs wirken auf den ersten Blick beeindruckend, sogar inspirierend, doch je länger man ihnen ausgesetzt ist, desto stärker wächst das leise Unbehagen, das sich wie feiner Sand zwischen die Zahnräder des Teams schiebt.
Am Anfang kann man sich noch einreden, dass diese Dominanz eben Teil von Führung sei, dass Sichtbarkeit wichtig ist und Selbstbewusstsein ansteckend wirken kann. Und tatsächlich zeigen viele Studien zur Arbeitspsychologie, dass Menschen mit starker Stimme und großer Selbstsicherheit häufig schneller befördert werden, unabhängig davon, wie sie mit anderen umgehen. Doch was passiert, wenn die Bühne nur einer Person gehört? Wenn Erfolge des Teams wie selbstverständlich zur eigenen Trophäe werden und jede Besprechung zur One-Man/Woman-Show verkommt? Dann kippt Bewunderung langsam in Erschöpfung. Mitarbeitende beginnen, sich kleiner zu fühlen, leiser zu werden, Ideen zurückzuhalten, und das nicht aus Mangel an Kreativität, sondern aus Selbstschutz.
Man erkennt diese Dynamik in alltäglichen Szenen wie im Meeting, in dem niemand mehr wagt zu widersprechen; im Flurgespräch, das abrupt verstummt, sobald die Führungskraft um die Ecke biegt; in der Präsentation, bei der die Folien des Teams zwar gezeigt, aber mit der Stimme der Führungskraft übermalt werden. Außenstehende sehen vielleicht nur eine charismatische Leitung, doch innen wächst eine Atmosphäre aus Unsicherheit, Konkurrenz und stummer Frustration. Moderne Führungsforschung spricht hier von psychologischer Sicherheit, einem Klima, in dem Menschen ohne Angst sprechen können. Wo sie fehlt, sinken Motivation, Kreativität und letztlich auch die Qualität der Arbeit.
Gleichzeitig ist es zu einfach, jede selbstbewusste Führungskraft pauschal zu verurteilen. Viele sogenannte Rampensäue sind fachlich brillant, mutig in Entscheidungen und fähig, Teams nach außen stark zu vertreten. Das Problem entsteht weniger durch Lautstärke als durch die fehlende Resonanz. Denn wer ständig sendet, aber nie empfängt, verliert den Kontakt zu den Menschen, die den Erfolg überhaupt möglich machen. Gute Führung gleicht also eher einem Gespräch als einem Monolog, einem Rhythmus aus Sprechen und Lauschen, Fordern und Unterstützen, Sichtbarkeit und Zurücknahme.
Für Mitarbeitende stellt sich irgendwann die schmerzhafte Frage, wie lange man das aushalten kann. Bleibt man, weil man den Job liebt, oder geht man, um die eigene Würde zu schützen? Die Antwort ist selten schwarz-weiß. Manche lernen, sich klug zu positionieren, Allianzen zu bilden, Grenzen freundlich, aber klar zu markieren. Andere merken, dass sie innerlich immer kleiner werden und dass kein Titel der Welt dieses Gefühl rechtfertigt. Psychologisch gesehen beginnt der echte Schaden meist schleichend, zum Beispiel dadurch, dass der Schlaf unruhiger wird, die Sonntage mehr und mehr nach Montag schmecken und der Gedanke an die Arbeit sich wie ein schwerer Mantel anfühlt.
Die wichtigste Erkenntnis liegt möglicherweise darin, dass Macht nicht automatisch Weisheit bedeutet und Lautstärke kein Ersatz für Respekt ist. Unternehmen, die langfristig stark bleiben wollen, brauchen schließlich weniger Bühnen und mehr Räume, in denen viele Stimmen Platz haben, in denen Führung nicht über, sondern mit Menschen geschieht. Und jeder Einzelne darf sich fragen, welchen Preis er bereit ist zu zahlen, um Teil eines solchen Systems zu sein. Denn am Ende bleibt die leise, aber entscheidende Wahrheit, dass man nicht dort wächst, wo man übertönt wird, sondern dort, wo man gehört wird.
