Es gibt eine Erschöpfung, die man nicht sieht. Sie liegt nicht in dunklen Augenringen oder hektischen Bewegungen, sondern in einem Rückzug nach innen. Man erkennt sie nicht an einem dramatischen Zusammenbruch, sondern an kaum wahrnehmbaren Verschiebungen, bei denen die Entscheidungen vorsichtiger werden, die Gespräche sachlicher und die Begeisterung sparsamer dosiert ist. Zwischen endlosen Meetings, PowerPoint-Folien und der nächsten „Transformationsinitiative“ verwandelt sich sodann das einstige Feuer in ein gedämpftes Glimmen. Das nennt man heute oft Quiet Quitting, doch eigentlich ist es weniger eine Kündigung als ein Schutzreflex der Seele.
Besonders heikel wird dieses Phänomen, wenn es Führungskräfte betrifft. Sie können äußerlich weiter funktionieren, zuverlässig bleiben, Ziele formulieren und sogar souverän wirken, während sie innerlich längst auf Distanz gegangen sind. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern häufig eine stille Überlebensstrategie, denn wenn die Erwartungen immer weiter steigen, der Gestaltungsspielraum aber zugleich schrumpft, zieht sich der Mensch nunmal zurück, um sich selbst zu bewahren. So bleibt der Körper im System, das Herz aber tritt einen Schritt zurück.
Arbeitspsychologische Erkenntnisse zeigen seit Jahren ein ähnliches Muster, wonach Menschen verbunden bleiben, wenn sie sich wirksam fühlen, Sinn erleben und tragfähige Beziehungen am Arbeitsplatz haben. Sie brennen für ihre Arbeit, wenn sie gestalten dürfen, Anerkennung spüren und sich erholen können, ohne Schuldgefühle zu haben. Führungskräfte stehen dabei in einem paradoxen Spannungsfeld. Sie sollen Halt geben, während sie selbst oft keinen bekommen. Sie sollen Sicherheit vermitteln, obwohl sich Ziele ständig ändern. Sie sollen empathisch führen, während der eigene Energietank leerläuft. Und sie sollen Verantwortung tragen, auch wenn die Rückendeckung von oben fehlt.
Man sieht das im Alltag deutlicher, als man denkt. Eine Teamleiterin, die früher lebhaft über Projekte sprach, redet plötzlich nur noch über „Kennzahlen“ und „Lieferfristen“. Ein Bereichsleiter, der früher Konflikte klärte, weicht ihnen nun aus, nicht aus Gelassenheit, sondern aus innerer Müdigkeit. Eine Abteilungsleiterin, die einst Mitarbeitende förderte, fokussiert sich fast ausschließlich auf Zahlen, weil Zahlen nicht enttäuschen und keine Gefühle haben. Arbeit wird dabei nicht weniger, sie wird einfach nur kälter. Und diese Kälte breitet sich aus wie ein Nebel im Raum.
Quiet Quitting bei Führungskräften entsteht selten über Nacht. Meist beginnt es mit zu viel Verantwortung und zu wenig Entlastung. Dann kommt der Moment, in dem man merkt: „Ich gebe alles, aber ich kann kaum noch gestalten.“ Danach folgt eine soziale Distanz, bei der die Gespräche mehr und mehr funktional werden, die Wertschätzung nur noch wie eine Floskel wirkt und ein echtes Feedback verschwindet. Schließlich landet man in einen Zustand, in dem man nicht schlecht führt, sondern nur noch verwaltet, damit es weiterläuft, nach außen geprägt von Stabilität, nach innen einfach nur eine Leere.
Warum trifft es die Führung besonders hart? Weil sie zwischen widersprüchlichen Erwartungen steht. Von oben kommt Druck, dass es schneller, effizienter, agiler und günstiger sein muss. Von unten kommen Bedürfnisse wie Klarheit, Fairness, Zeit und Sicherheit. Dazwischen steht jedoch ein Mensch, der Verantwortung trägt, aber oft nicht wirklich frei entscheiden darf. Viele Führungskräfte erleben genau dieses Dilemma, dass sie unternehmerisch denken sollen, aber selten wirklich unternehmerisch handeln dürfen. Sie sollen Kultur gestalten, bekommen dafür aber kaum Zeit. Sie sollen loyal sein und gleichzeitig unbequem mutig. Über Monate hinweg entsteht daraus eine moralische Erschöpfung, das Gefühl, immer das Richtige zu wollen, aber im System ständig am Falschen zu scheitern.
Darum ist es entscheidend, zu erkennen, dass das emotionale Sich-Ausklinken kein persönliches Versagen ist. Es ist vielmehr ein Signal, dass das System zu viel nimmt und zu wenig zurückgibt. Dieses Signal ernst zu nehmen ist nicht weich, sondern klug, denn Ignoranz führt oft zu Zynismus, Kündigung oder Krankheit.
Was hilft wirklich? Zuerst braucht es eine neue Haltung, bei der es nicht darum geht, zu urteilen, sondern zu verstehen. Statt zu sagen „Die Führungskraft hat keine Lust mehr“, muss man fragen „Was hat sie so müde gemacht?“. Häufig sind es konkrete Dinge, wie zu viele Meetings ohne Entscheidungen, ständige Zielwechsel, fehlende Prioritäten, Dauererreichbarkeit oder eine Fehlerkultur, in der Schuld verteilt wird statt Lernen ermöglicht wird.
Zweitens braucht es echte Wirksamkeit. Menschen engagieren sich nicht wegen schöner Worte, sondern weil sie etwas bewegen können. Führungskräfte brauchen echte Gestaltungsspielräume, in der sie Prioritäten setzen dürfen, Projekte stoppen dürfen, Ressourcen realistisch verhandeln dürfen und Rückhalt bekommen, wenn sie Verantwortung übernehmen.
Drittens braucht es ehrliche Sprache. In vielen Organisationen wird viel geredet, aber wenig gesagt. Man spricht über Aufgaben, aber kaum über Belastung; über Ziele, aber selten über Sinn; über Leistung, aber kaum über Erschöpfung. Dabei können zwei ehrliche Sätze alles verändern: „Ich merke, ich funktioniere nur noch.“ oder: „So kann ich meine Rolle nicht mehr gut ausfüllen.“ Das ist keine Schwäche, das ist Klarheit.
Und schließlich braucht es echte Erholung. Pausen sind kein Luxus, sondern Voraussetzung für eine gute Führung. Wer mental abschalten kann, trifft bessere Entscheidungen, bleibt empathischer und denkt kreativer. Konkret bedeutet das, dass es weniger unnötige Meetings braucht, und anstelle dessen klare Ruhezeiten, realistische Arbeitsrhythmen und jene Führungskräfte, die Grenzen vorleben statt sie nur zu predigen.
Für den Einzelnen bleibt letztlich eine zentrale Frage danach, wofür es sich lohnt, wieder verbunden zu sein. Für das Team? Für ein Projekt? Für die eigene Entwicklung?
Quiet Quitting ist oft ein Übergangszustand. Er kann der Beginn eines Neuanfangs sein, innerhalb der Organisation oder außerhalb.
Für Unternehmen liegt die größte Lektion darin, Engagement nicht als Charaktereigenschaft zu sehen, sondern als Beziehung. Wenn Führungskräfte innerlich aussteigen, verliert die Organisation mehr als eine Person, sie verliert Vertrauen, Orientierung und Zukunftskraft. Wer das ernst nimmt, kann aus Distanz wieder Nähe schaffen, nicht jedoch mit Motivationssprüchen, sondern mit fairen Strukturen, echter Beteiligung und menschlicher Wertschätzung.
Darum ist Quiet Quitting also kein Scheitern, sondern ein Weckruf, ein leises Warnsignal, das sagt, so wie bisher geht es nicht weiter. Wer hinhört, kann daraus etwas Besseres machen, nämlich eine Arbeitswelt schaffen, in der Menschen nicht nur funktionieren, sondern spüren, dass ihr Tun auch einen Sinn hat, für sie selbst und für andere.
